配资客户体验中国新能源重卡销量从1.05万辆飙升至8.25万辆

北京工厂停工、三年累计亏损近27亿元，戴姆勒重卡在华业务陷入“停摆”困局。撤离传闻背后，是产品与市场脱节的经营失焦，更是跨国企业在华战略与责任的深层博弈，戴姆勒的最终抉择或将成为中国商用车合资模式转型的重要注脚。

困局实探：从工厂停摆到产业链承压的连锁反应

2025年盛夏，北京怀柔区的戴姆勒重卡工厂一片沉寂。据经济观察报多方走访核实，自4月起，这座曾承载戴姆勒重卡国产化梦想的工厂便全面停工，生产一线近千名工人进入长期“放假”状态，仅少数行政人员留守处理善后。“一开始说停半个月，后来又延长高温假到8月12日，现在连具体复工时间都没说法。”一位留守员工的表述，折射出工厂运营的不确定性。

工厂停摆并非偶然，而是戴姆勒重卡在华业务持续恶化的具象化表现。公开数据显示，自2022年戴姆勒重卡国产化项目落地至今，累计销量仅6000余辆，这一数字甚至不及一汽解放、东风等本土重卡龙头企业单月销量的一半;财务层面更显窘迫，三年累计亏损规模逼近27亿元，成为合资公司——北京福田戴姆勒汽车有限公司(下称“福田戴姆勒”)的沉重负担。

“高溢价低价值”是戴姆勒重卡市场竞争力缺失的核心症结。以其主销车型Actros为例，同配置版本售价较解放J7、重汽汕德卡等本土竞品高出30%左右，却未能提供匹配的产品体验——车机系统未适配微信、高德地图等中国用户高频应用;驾驶室沿用欧洲窄体设计，与中国司机对空间舒适性的需求脱节;在新能源与大马力化已成市场主流趋势的背景下，戴姆勒重卡既未推出燃气车型，主销燃油车马力也仅停留在420—530匹区间，与本土品牌多为14L以上大动力、持续发力新能源重卡的产品布局形成鲜明差距。

运营体系的僵化进一步放大了经营漏洞。据福田戴姆勒内部人士透露，戴姆勒重卡业务由德方主导全价值链管理，从研发方案到采购清单均需德国总部审批，决策周期平均长达3—6个月。这种“欧洲中心主义”的运营模式，使其错失了中国新能源重卡的爆发机遇——2021年至2024年，中国新能源重卡销量从1.05万辆飙升至8.25万辆，2025年1—7月累计销量更达9.6万辆，同比增长1.8倍，而戴姆勒重卡在此领域始终未有实质性产品落地。

业务困局已传导至产业链上下游。供应商层面，因订单锐减，多家核心零部件企业出现断链断供，某供应商负责人表示，“2024年至今，戴姆勒的采购量下降了70%，我们的生产线已缩减至单班，库存积压资金超2000万元”;经销商端，全国60余家经销商中，超80%处于亏损状态，“全款提车”政策下，部分经销商因库存积压导致资金链濒临断裂，2024年以来已有多家选择退网;用户端的售后体验则更为糟糕，多地车主反映，车辆故障后维修保养延迟超1个月，核心零部件因供应链断供无法更换，部分物流企业的戴姆勒重卡已闲置超3个月。

财务数据进一步印证了业务的颓势。2024年第二季度，戴姆勒卡车公告称，因中国市场持续疲软，对福田戴姆勒的权益账面价值进行全额减值，这一操作对其亚洲卡车业务调整后息税前利润造成1.2亿欧元的一次性非现金损失;同期，戴姆勒还计提1.56亿欧元贸易应收账款减值，两项减值合计2.76亿欧元，被业内解读为其为后续业务调整铺路的明确信号。

撤离传闻：全球战略收缩下的中国业务抉择

2025年7月，德国《经理人》杂志披露戴姆勒卡车内部人士相关言论，称“计划解散在华合资企业，与中方股东的谈判已在进行中”。尽管戴姆勒卡车集团企业传播主管随后否认“言论依据”，但这一消息仍在行业内引发震动——毕竟，从业务数据到财务操作，戴姆勒重卡的“撤离伏笔”早已显现。

据接近福田汽车的知情人士透露，中德股东双方已就戴姆勒重卡业务调整进行多轮谈判，但多数沟通以“不欢而散”告终。“福田希望优先解决员工安置、债务清偿、用户售后等善后问题，提出按股比共同承担亏损，但戴姆勒方面态度消极，既不承诺资金支持，也未拿出具体方案，始终以‘评估市场前景’为由拖延。”这种“以拖待变”的策略，被解读为戴姆勒试图规避善后成本的表现。

戴姆勒的消极应对，与其全球业绩压力和战略收缩节奏高度吻合。财报显示，2024年戴姆勒卡车全球商用车销量46.04万辆，同比下降12%;营收541亿欧元，同比下降3%;调整后息税前利润46.67亿欧元，同比下降15%。为扭转盈利颓势，戴姆勒在全球范围内推进“成本削减+业务重组”：欧洲市场启动“2030成本降低计划”，目标削减超10亿欧元经常性成本;北美市场下调15%销量预期，同时关闭两家低效工厂。在此背景下，持续亏损的中国业务自然成为“战略优化”的潜在对象。

业内专业人士指出，戴姆勒卡车当前的核心诉求是“市值与利润导向”，2024年其全球范围内推行的管理层激励政策，也与业务盈利性直接挂钩。“若戴姆勒认定福田戴姆勒重卡业务不属于‘战略核心板块’，那么剥离这一亏损资产、集中资源投向北美及欧洲盈利业务，符合其短期财务目标。”事实上，戴姆勒对中国业务的“战略降级”早有动作——2025年1月，其将中国与印度业务整合至梅赛德斯-奔驰卡车部门，不再单独披露中国市场销量及财务数据，这一调整不仅模糊了欧曼品牌在合资公司中的价值，更削弱了中国市场在其全球布局中的权重。

对比其他跨国车企在华策略，戴姆勒的“保守”更为突出。丰田、日产等企业近年持续向中国本土团队放权，允许其根据市场需求独立推进产品研发与营销策略;而戴姆勒反而将管理权限进一步向德国总部集中，甚至连车机系统适配本土应用这类细节，都需经过德国层面审批。相关专家表示，“戴姆勒仍在用‘欧洲经验’套中国市场，忽视了中国商用车市场‘快迭代、高适配’的特性，这种战略错位是其业务溃败的根本原因。”

善后博弈：多方利益纠葛下的责任边界

无论戴姆勒最终选择撤离还是继续经营，“善后”都是绕不开的核心议题。这场博弈涉及员工、用户、经销商、供应商等多方利益相关者，每一环的处理结果，都将影响戴姆勒在华品牌声誉。

员工安置是当前最紧迫的问题之一。据经济观察报了解，戴姆勒重卡工厂及销售体系涉及员工超1500人，其中生产一线工人近千名。工厂停工后，多数工人仅能获得基本生活费，部分工人因收入中断已另谋出路。根据《劳动合同法》第四十四条及《外商投资法》相关规定，若企业终止运营，需按“N+1”标准支付经济补偿金，且需优先清偿员工工资及社保欠费。但截至目前，戴姆勒尚未出台正式的员工安置方案，仅由福田方面临时垫付部分生活费，引发员工不满。“我们找过工厂负责人，得到的回复总是‘等总部通知’，但总部从来没有明确说法。”一位工龄5年的工人表示。

用户权益保障则面临“断层”风险。按照汽车行业惯例，车企需为已售车辆提供至少3年/10万公里的保修服务，但戴姆勒重卡售后体系已基本瘫痪。北京某物流企业负责人透露，其公司2023年采购的5辆Actros重卡中，已有3辆因故障停运，“联系经销商说没配件，找厂家售后又推给经销商，现在这些车就像废铁一样停在停车场。”业内人士指出，戴姆勒若选择撤离，需依法委托第三方机构承接售后责任，或向用户支付合理的维修补偿;若继续经营，则需尽快恢复供应链与服务网络，但目前戴姆勒在这两方面均无实质性动作。

经销商与供应商的债务清偿同样棘手。据行业测算，戴姆勒重卡经销商体系累计库存资金超8亿元，其中超60%为经销商“全款提车”的自有资金;供应商方面，核心零部件企业的应收账款规模达5.2亿元，而戴姆勒2024年计提的1.56亿欧元贸易应收账款减值，相当于变相“减记”部分债务，进一步加剧了供应商的资金压力。某经销商投资人表示，“我们当初为了拿戴姆勒的授权，投入了近千万元建店，现在车卖不动、退款拿不到，戴姆勒至少该给个债务清偿时间表。”

从法律层面看，戴姆勒的善后责任有明确界定。《外商投资法》第三十二条规定，外商投资企业终止或者解散时，应当依照法定程序进行清算，并对职工安置、债务清偿等作出妥善安排;《公司法》则要求股东按出资比例承担公司债务。这意味着，戴姆勒需与福田按50:50股比共同分担亏损，而非将责任完全推给中方。对比2019年三星电机关闭昆山工厂时推出的“N+5离职补贴”、2022年Stellantis集团与广汽菲克破产时的债务清偿方案，戴姆勒当前的“消极应对”，不仅不符合行业惯例，更可能面临监管层面的审查——若其存在“恶意拖延清算”或“抽逃资金”行为，可能影响其在华业务的正常审批。

行业镜鉴：中国商用车市场的“合资变局”

戴姆勒重卡在华的困局，并非孤立事件，而是中国商用车市场“自主崛起、合资分化”趋势的缩影。从早期“以市场换技术”的合资模式，到如今本土品牌在技术、产品、服务上全面赶超，中国商用车市场已进入“本土主导”的新阶段，这一变化也为跨国车企在华发展提出了全新考题。

本土品牌的技术突破与市场响应能力，正在重塑竞争格局。以福田欧曼为例，在戴姆勒重卡持续亏损的同时，欧曼品牌2025年1—7销量突破5.6万辆，同比增长61%;新能源领域，福田等企业已实现氢燃料重卡续航超1000公里，宁德时代的换电重卡解决方案已在多个物流园区落地，而戴姆勒的电动重卡仍停留在欧洲测试阶段，技术落地速度远落后于中国企业。

“中国商用车市场已不再是‘外资技术输出’的洼地，而是‘技术共创’的竞技场。”相关专家表示，本土企业对市场需求的洞察速度、产品迭代效率，以及成本控制能力，已形成明显优势。数据显示，2025年1—7月，中国重卡市场本土品牌份额达92%，其中新能源重卡本土品牌份额更是接近100%，外资品牌仅在高端进口车型领域占据少量市场。

对戴姆勒而言，当前的抉择不仅关乎重卡业务的存亡，更关乎其在华整体战略的走向。若选择撤离，需承担超10亿欧元的善后成本(含员工安置、债务清偿、资产处置等)，同时失去全球最大商用车市场的增长机遇;若选择留下，则需彻底改变运营思路——放下“技术霸权”心态，开放核心技术参与联合研发，将产品定义与市场决策权限下放给中国团队，而这又将触及戴姆勒长期以来的“欧洲中心”管理体系。

对中国商用车行业而言，戴姆勒的案例提供了深刻启示：合资模式的核心已从“技术引进”转向“资源协同”，跨国企业若仍抱着“输出标准”的心态，忽视本土需求与伙伴价值，终将被市场淘汰。未来，唯有那些能深入理解中国市场、灵活调整战略、主动承担社会责任的跨国企业，才能在中国真正实现可持续发展。

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